Cuando el heroísmo del equipo tapa el problema de fondo
Hace unos meses me topé con una operación donde se aplaudía demasiado una urgencia que, vista de cerca, dependía de que unas pocas personas sostuvieran todo mientras el resto de la organización apartaba la vista. Desde fuera parecía compromiso. Desde dentro, más bien era la señal de que el sistema no funcionaba sin un esfuerzo excepcional y continuo.
Como CTO, me interesa bastante menos la épica que su costo real. Cuando una operación descansa sobre multitarea permanente, cambios de prioridad de última hora y jornadas estiradas, no estamos viendo resiliencia. Estamos viendo un modelo que ya había normalizado la improvisación. Y la consecuencia es bastante sencilla: la empresa termina dependiendo del heroísmo para tapar huecos que deberían resolverse con gobierno, capacidad y proceso.
El error habitual es confundir aguante con salud. Un equipo que responde siempre, que se las apaña y que no deja caer nada puede parecer fuerte. Pero si esa fortaleza existe porque no hay visibilidad sobre la carga real, porque nadie mide el impacto de cada nuevo compromiso y porque las decisiones comerciales se toman sin traducirlas a capacidad de entrega, entonces lo que tienes no es fortaleza: es una deuda operativa bastante seria.
En el caso que vi, el negocio siguió funcionando mientras el equipo absorbía fricción, urgencias y trabajo invisible. No había control suficiente para saber dónde se iba el tiempo ni cuánto costaban realmente los proyectos. Se vendía más de lo que la operación podía sostener, y el sistema premiaba la resistencia individual en lugar de corregir el diseño. Y aquí está la parte incómoda: cuando eso pasa, el problema no es que la gente “no dé más”, sino que la organización ya aprendió a vivir de ese esfuerzo extra.
La salida no fue ponerse a motivar más a la gente. Fue detenerse para recuperar control. Se incorporaron herramientas, se centralizó la información, se midieron las horas reales, se entendió la capacidad efectiva y se contrataron los perfiles que faltaban. Eso baja la velocidad aparente a corto plazo, sí, pero evita que termines destruyéndola a medio plazo.
El trade off que muchas direcciones no quieren mirar es simple. Si una empresa necesita urgencias constantes para entregar, no tiene una operación escalable. Tiene una operación frágil. Y lo frágil termina saliendo caro en calidad, en reputación, en rotación y en desgaste del equipo.
La lección para cualquier líder tecnológico es bastante directa. No diseñes tu organización para admirar a quien compensa los fallos del sistema. Diseñala para que el sistema no necesite ser compensado.
Cuando la urgencia se convierte en método, el heroísmo deja de ser una virtud. Se vuelve un síntoma. Y la neta, el trabajo de un CTO no consiste en aplaudirlo, sino en quitar la causa de fondo.
